Вызовы в процессе выявления требований: как Бизнес Аналитику преодолеть препятствия Блог ArtofBA

В конце концов, если организация не ценит HR, возможно, пора найти новую, которая будет ценить. Пока у вас есть слово и место за столом, покажите свою деловую хватку. Работники отдела кадров должны принять миссию и видение компании, а также понимать отрасль, чтобы стать стратегическими партнерами. Чтобы присутствовать за столом переговоров, HR партнер должен понимать проблемы стейкхолдеры это стейкхолдеров и то, как их работа связана с ключевыми показателями эффективности.

Тайм-трекер в ИТ-компании или куда уходят деньги стейкхолдера?

Общение со сложными стейкхолдерами, не признающими HR как стратегического партнера, может стать серьезным вызовом для бизнеса. Когда команде разработки не разрешено общаться со стейкхолдерами, заказчиками и пользователями, это неэффективно, непродуктивно и стоит вам как владельцу продукта много времени. И хотя владелец продукта отвечает за работу с заинтересованными сторонами, вы не обязаны делать это в одиночку. Пусть вам поможет отвечать на вопросы о процессе разработки, способе работы, причинах выбора аджайла скрам-мастер или аджайл-коуч команды. Речь о том, как вы просите разрешения на разработку новой функции, на исправление багов и ошибок, на уменьшение технического долга.

Личный опыт: как начинающим владельцам продукта выстроить партнёрские отношения со стейкхолдерами

Важно помнить, что позиции стейкхолдеров меняются в процессе изменений. Поэтому анализ их интересов и настроений должен проводиться регулярно. Эффективное управление стейкхолдерами ― сложный и многоэтапный процесс. Особенно если сами стейкхолдеры сложные (к примеру, руководящее звено компании). Вы должны говорить на их языке, а для этого нужно знать их интересы. К примеру, если кто-то из стейкхолдеров отвечает за операционный отдел, им будет интересно послушать о новых характеристиках продукта.

Не штурмовые вакансии: какие специалисты нужны армии (ОБНОВЛЯЕТСЯ)

В этот квадрант должны входить спонсор проекта, проектная команда, заказчики и топ-менеджеры. Если кто-то из перечисленных стейкхолдеров не будет входить в данный квадрант, успех проекта будет находиться под большим вопросом. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие квадранты. Чтобы сгладить противостояние, вы можете начать процесс перемен с тех зон, которые вызывают наименьшее сопротивление. Также неплохо привлекать потенциальных оппонентов к совместным заседаниям и планированию. Используйте упрямые факты, чтобы вызвать, с одной стороны, чувство уверенности, а с другой – чувство неотложности.

Время стоит тратить только на важных стейкхолдеров (то есть, на ваших клиентов и/или пользователей продукта). Как владелец продукта, вы ответственны за работу со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами). Знание их интересов, понимание, чего они хотят от вас и вашего продукта и чем могут помочь в его развитии ― ваша прямая обязанность.

HR-партнеры должны быть хорошо образованы в бизнесе и уметь "говорить то, что нужно”. На самом деле, иногда мне кажется, что сбор требований похож на сплав по реке. Чтобы следовать по маршруту, Бизнес Аналитик должен знать правильные техники рафтинга и быть готовыми встретиться с волнами и порогами.

Управлять стейкхолдерами — учитывать их интересы и потребности — нужно, чтобы грамотно распределять ресурсы, расставлять приоритеты, снижать риски и не допускать конфликтов. В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними. Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах. Уникальный набор экспертизы и опыта, который имеют стейкхолдеры, поможет собрать максимальное количество идей по реализации общей задачи. Если с самими пользователями пообщаться не получается, хорошо, если заказчик представит своих людей, которые отвечают на вопросы пользователей регулярно. И менеджеру стоит разговаривать с ними не с глазу на глаз, а вместе с командой, которая заметит то, что сам он может упустить.

• Лучше других, в силу особенностей работы, это обычно понимают дизайнеры, а программистам и тестировщикам иногда понимания конечной цели остро не хватает.
• Задача аналитика-следовать выбранному проектной командой решению и убедить в нем стейкхолдера.
• Еще эффективнее будет, если привлечь в команду новых участников дискуссии.
• Это позиция, при которой нас заботит только то, что написано в спецификации.

В такой ситуации собрать всех вместе в одном месте и провести воркшопы, а также выстроить взаимодействие всех со всеми, затруднительно. Выход — онлайн встречи и виртуальной доски по типу miro.com. К примеру, зная сферу интересов и авторитетов, BA легче подготовить к встрече нужные вопросы и правильно сформулировать предложения. Использование информации из блока «Личные особенности» часто помогают наладить отношения на старте проекта при неформальном общении.

Открытым остается вопрос, какую ее часть они готовы донести до остальных членов своей команды, как в целом ставятся задачи разработчикам или QA-инженерам. Если общая картина проекта не является общим достоянием — каждый будет копать свой маленький участок, не обращая внимания на соседей. Кроме того, отсутствие информации всегда дает повод сомневаться в качестве принятых решений и пользе собственной работы в целом. Solutions — комплексное понятие, гораздо более широкое, чем сервис или продукт. Предполагается, что мы не просто создаем код, а консультируем заказчика, меняя что-то в процессах его собственной компании и предлагая новые услуги уже его пользователям.

Кэмпбелл осуждает Айрленда за неприятие им капитализма стейкхолдеров. Айрленд ошибочно, по мнению Кэмпбелла, считает, что капитализм стейкхолдеров невозможен. Ничто, по его мнению, не может надолго помешать неумолимому рыночному стремлению к прибыли.

Что, если ситуация, в которой мы все увязли, это не финальная точка, а отправная? Что, если стейкхолдеры – это не противостоящие стороны, а эксперты из разных сфер с ценным опытом и потребностями, на которые они имеют право. Но много лет ключевые интересанты (стейкхолдеры) находятся в "клинче”.

Так, стейкхолдеров с низким уровнем влияния и заинтересованности обычно информируют, стейкхолдеров с высокой степенью заинтересованностью и низким влиянием — вовлекают в процессы. Менеджер проектов — один или с командой — анализирует проект, требования к нему и определяет, кто заинтересован в проекте, кто и как может на него повлиять. Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества. Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон.

Методы влияния на каждого человека или организацию-стейкхолдера должны быть разными, в зависимости от ваших целей, возможностей и психологического портрета. Стейкхолдер проекта (англ. stakeholder) — это заинтересованное в проекте лицо или сторона, имеющее к нему какое-либо отношение. Проекты не всегда идут по плану, поэтому документировать нужно и достигнутые договорённости. Также нужно информировать стейкхолдеров об изменениях, текущих статусах, возможных рисках и последствиях того, что они не прорабатывают некоторые вопросы.

Ведь именно они способны создать гору проблем на пути проекта. По силе влияния стейкхолдеры бывают первичными и вторичными. По направленности влияния они делятся на внешних и внутренних стейкхолдеров. В теории проектного менеджмента чаще всего выделяют внутренних и внешних стейкхолдеров.

IT курсы онлайн от лучших специалистов в своей отросли https://deveducation.com/ .